戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)
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相変わらず一気に読ませてくれました。
製品自体はいい物であるはずなのに、なぜか売れない…。そう言った状況にある企業に常務取締役としてやってきた主人公の広川氏、彼がどのように考え、どのように行動したのかという小説仕立てのストーリーと各章の間にはそれぞれに対する解説があると言う、この方の他の本と構成は同じです。
・事業には、成功のための最低限の成長ラインがある。
・日本の一般大企業の場合、一部の熱心な役員やミドルがいくら戦略計画やプランニングの本を読み、あるいはセミナーに出て勉強しても、それを会社に戻って本当に使おうとしたと時、「おまえがどうしてそんな理論を振り回すのだ」と言われがちである。
・なぜ価格を高くつけられないかと言えば、単純な話で、お客の認めてくれる価値がそれだけしかないからだ。
・その気になって見れば、情報は目の前にたくさんあるのさ。それに意味をつけて、社内に発信してくれる奴がいるかどうかだ。
・なまぬるい会社に共通した特徴は、社員のエネルギーが内向していることである。
・プロダクトライフサイクルのセオリー
・ルート３企業（企業成長の過程でドンジリになっている）の社員の礼儀作法とか社内の清掃への感覚は、確かにお粗末なことが多い
・上から下までサラリーマン根性の染み付いた会社もプランニングが広まりにくい。
・戦略は十分にシンプルか
・セグメンテーションは、顧客の心を企業がどれだけつかんでいるのかを映す鏡のような物
なんつーか、こう言うことを考えて実行しないと、仕事の面白さと言う意味では広がりが無くなっていく時期に自分自身が来ているんだなーとも思ったり。
この商品の売上二倍にして？っていわれても難しいと思う。
それをどう現実の行動に落とし込めるのかが大事。
その際、戦略は簡潔であるほどよく、複雑であるほどよくない。
複雑な説明は人に納得してもらえない、できるだけシンプルにするからこそ、人に伝わる。
勿論、戦略を練るのは容易ではなく、苦悩のはてにシンプルに練りあげる。
そのとき、仮定を置いて考えを推し進めていくこと必要である。
戦略ができたら、その仮定が正しいかどうかの情報収集にあたる。
ある程度情報収集ができてくると、戦略を実行する。
コンサルタントなら、実際に実行したとき、仮説と現実のギャップがどこにあるかを見つけ出す。
そこを直すことが企業再生の一番簡単な考え方。
では、自身が経営者兼戦略家ならどうするか？
ある程度トップダウンでシンプルな仮説(=目標)を立てる。
なぜその仮説や目標を達成しなければならないかを部下に説明する。十分にシンプルであるほど効果が出やすい(著者の経験上)。
「競合」と「絞り」を明確にする。
それを一段階行動に落としこむ作業は、他の社員とともに考える。
セグメンテーションを用いて一層絞る。
あとは行動。
基本的なセオリーを完全にマスターして、プランニングすることで、重要
因果律を一つ一つ貯めておく。そのためには判断したことを書き残しておく。
プロダクトサイクルだけは完璧に理解すること。
ルート1〜4.の道
引っかかるところからなぜなぜを始めることが効率的。
プランニングの時間軸
擬似体験はしっかりとしたプランニングがないとダメだ。
まだ、締まりが無い。
人間の習性で、いままでと同じことをやる